|
YÖNETİCİLİK
DERSLERİ
1.BÖLÜM - LİDERLİK VİZYONU:
Bir Liderin Düşleri
“Tarih, düş görenlerin mülküdür. Bugün dünya
tarihine biçim vermekte olan bütün insanların gençken büyük düşleri olmuştur.
Kişiliği yapan, düşlerdir. Seyir halindeki geminin dümenidir düş. Küçük ve
gözden ırak görünebilir, fakat geminin rotasını o belirler. Düşsüz hayat,
dümensiz gemi gibidir.”
Bu sözlerin sahibi kurduğu Daewoo şirketi ile,
aralarında dünyaca meşhur Xerox, Pepsico, Kodak gibi bir çok Amerikan
şirketinin de bulunduğu çok sayıda şirketi geride bırakmış olan Kim
Woo-Choong. Sözlerine devamla şunları anlatıyor: “Evden üniversiteye giderken
her gün iki kilometre yol giderdim. Cebimde metelik olmazdı, ama düşlerim
vardı. Hiçbir şey imkansız gibi gözükmüyordu. Beni durdurabilecek hiçbir şey
yoktu.”
Bunları söyleyen Kim’in şirketi Daewoo, şu an dünyanın
en büyük tersanesi (Okyo Shipyard’da), dünyanın en büyük giyim fabrikası
(Pusan’da) gibi birçok başarıya imza atmış bulunuyor. Yirmiden fazla ana
şirketi ağır sanayiden elektronik eşyaya, bankacılıktan otel zincirlerine,
gemicilikten piyano imalatına kadar sayısız alanı kuşatıyor.
En büyük düşü de, ülkesinin toplumsal gelişmesine
şirketleşme yoluyla katkıda bulunmak ve saygın bir girişimci olarak
hatırlanmak. Çünkü Konfüçyen geleneğin bir etkisi olarak Kore’de tüccarlar;
bilgin, çiftçi, zanaatkâr ve tâcir şeklinde sıralanan insan grupları arasında
en son basamakta yer almaktadır. “Benim son düşüm, işadamlarını saygı gördüğü
bir toplumun gerçekleşmesine yardımcı olmaktır” diyor.
Daewoo’yu çeyrek yüzyılda ülkesinin ve dünyanın en
büyük sanayii, ticaret ve finans gruplarından biri haline getiren bu çok
yönlü girişimcinin en önemli vasfı, şirketini çocuklarına miras bırakacağı
bir servet olarak görmemesidir.
Liderlik ve Mülkiyet
“ Daewoo, aile efradıma devredebileceğim veya
devretmeyi düşündüğüm bir şey değil. Mülk sahipliği ve liderlik arasındaki
farkı anlamış bir işadamı olarak tarihe geçmek istiyorum.”
Kim’in ilk yaptığı işlerden biri, ABD’de bulunan
yetenekli Koreli yöneticileri ülkeye geri getirmek olmuştu. Çünkü ülke 35 yıl
Japon boyunduruğunda kalmış, sonra da hem ülkeyi ikiye bölen hem de mevcut
sanayii yerlebir eden Kore Savaşı’na maruz kalmışlardı. Bu durumda memleket
sanayisinin hemen inşasına ve dolayısıyla da yetişmiş elemana ihtiyaç vardı.
Kim’in geri getirdiklerinden biri olan Daewoo Telecom’un başkanı Dr.Park
Sung-Kyou, Amerika’daki kendisi için çok tatminkar olan işini bırakmıştı. Dr.
Park, “Kim, yurtseverlik ve Konfüçyanizme atıfta bulunuyor ve yöneticilere
alabildiğince özerklik tanıyordu. Gelmemezlik edemezdim.” diyerek durumunu
özetliyor. Burada üzerinde dikkatle durulması gereken bir husus var ki; o da,
vatan, millet ve din düşüncesinin hayatın her noktasına olan müessiriyetidir.
Kim’in en önemli özelliği iyimserliği. İş hayatında
karamsarlığa kapılmak, başarısızlığın başlangıcıdır. Sahiplerinin, bankaların
veya hükümetlerin terkettiği sayısız batmış firmayı satın alıp düze çıkarmış.
Bununla alakalı olarak da şunları söylüyor: “Terk, eylemde kötümser olmaktır.
Şirketlerini terk edenler imkansızlıktan dem vururken, ben gözümü imkanlara
dikiyordum. Eğer ortada yüzde bir başarı şansı varsa, hakiki işadamı o yüzde
biri ateşi alevlendirecek kıvılcım olarak görür. İş hayatı bir artı birin iki
ettiği bir alan değildir; orada bir ona, on elliye dönüşür. İşadamı sayıları
böyle sayar.”
Öncüler için dünya büyük bir yerdir ve yapılacak
sınırsız miktarda iş vardır. İnsanların daha önce hiç bulunmadıkları
basamaklara varmak ve hiç yapmadıklarını yapmaktır öncülük. Tehlikelidir
fakat kaçınılmazdır. Tarihi inşa edenler bu gibi şeyleri yapmaya arzulu
olanlardır. Tarih, milletlerin güç ve refahının öncülük üzerine bina
edildiğini, kendinden memnunluk ve çekingenliğin felaketle sonuçlandığını
göstermektedir.
“Daewoo’yu kurduğumuz yıllarda, ihracat değersiz bir
iş gibi görülüyordu. Büyük şirketlerin hepsi ithalatçıydı; bir an için olsun
ihracatı akıllarına getirmiyorlardı. Birçok kişinin muhalefetine rağmen,
ihracat öncülüğünü başlattık ve başardık. Aptallığın gereği, bir şeyi hiç
denemeden imkansız olduğunu söylemektir.” diyor Kim. Şirketi olan Daewoo da
bu öncülük ruhuyla sadece bilinen Avrupa ve Amerika pazarlarına değil
ülkesinin diplomatik ilişkilerinin bile olmadığı bir çok ülke pazarına el
attı. Ve neticede bu ticari münasebetler diplomatik ilişkileri de beraberinde
getirdi.
Azınlığın Gücü
Tarihçi Toynbee, medeniyete katkısı olanların çok
küçük bir “düşünen azınlık” olduğu kanaatindedir. Bunlar aynı zamanda
çoğunluğun da tarihî gelişim sürecine katılmasına yardım ediyordu. Bu
“düşünen azınlığın” görevi ve sorumluluğuydu da. Onların katkısı olmadan
toplum ve tarih ilerleyemezdi. İşte bu azınlığın gücü kaybolduğunda çöküş
başlar, toplum bölünür yöneticiler de eski zaferlerin hatırasıyla eğlenirler.
Bu fikirleri bir düşünür veya felsefeci değil de bir
işadamı söylerse ne dersiniz? Herkesin kendi alanıyla meşgul olması
gerektiğini mi düşünürsünüz? Ama Daewoo’nun patronu böyle düşünmüyor:
“Rakamlar bizi yanıltmamalı; çünkü bize sadece
miktardan haber verirler ve bu onların sınırıdır. Mesela, içinde yüz inek ve
bir insan olan bir çiftliğiniz varsa, rakamlar size sayının 101 olduğunu
söylerler; fakat azınlığın kudreti hakkında birşey söylemezler.”
Kim, azınlığın gücünü ispat için, Mısır’dan çıkan
Yahudilerin nasıl Arz-ı mev’ud’u ele geçirdikleri misalini veriyor. Yahudiler
Kenan’a önce 12 kişilik keşif kolu gönderirler. Geri döndüklerinde 10 tanesi
Kenanîlerle başa çıkılamayacağını söyler. Hem Yahudilerden daha uzun
boyludurlar hem de şehirleri muazzam surlarla çevrilidir. Diğer ikisi itiraz
eder. Korkacak birşey olmadığını, çünkü bu ülkenin kendilerine Allah
tarafından vadedildiğini söylerler. Demokratik çoğunluğa göre karar vermiş
olsalardı, Yahudilerin geri dönmesi gerekirdi. Fakat aksini yapıp o iki
kişiye tabi oldular. Çoğunluk kararı her zaman tek başına tarihi
şekillendirmez. Azınlığın meydan okuma ruhu daha etkilidir.
Kim’in kurduğu sanayii, ticaret ve finans
imparatorluğu bugün Kore ekonomisine yön verip, ülkenin ekonomisini birinci
sınıf dünya gücü haline getirmeye çalışmaktadır. Bir zamanlar devletten büyük
destek alan, fakat bunu sadece mali kazanca dönüştürmekle kalmayıp gerçek bir
sanayii grubu kuran Kim, azınlığın kudreti yerine “Baba” devletin kudretine
dayanmayı tercih eden Türk sermayedarlarına örnek olabilecek mi acaba?!
Liderlik Öğrenilebilir mi?
Lider eleştirir, mevcut yapının sürekliliğini
reddeder. İşin maddi akışında bir romantizm keşfeder. Walmart’ın kurucusu Sam
Walton, başkan odasında oturup kar-zarar cetvellerini kontrol etmek yerine,
gününü satış mağazalarını dolaşmak ve not tutmakla geçiriyordu. Yöneticiler
hayal güçlerini fazla kullanmaz veya kullanmak istemezler; oysa liderin bütün
gücü buradan gelmektedir. Gandi büyük bir lider ve usta bir teknisyendi.
İngilizlerle mücadelesinde, elindeki herşeyi kullanıyordu: Pasif direnişten
tuz vergisi gibi sembolik konulara kadar herşey.
İşletme idaresinin temel ilkeleri aslında insanı
utandıracak kadar basittir. Ancak, yöneticiler bu ilkelere tutsak olurken,
liderler onları hazmederler ve ihtiyaç ortaya çıktıkça kullanırlar.
Fırsatçıdırlar; vakit kaybetmeden işe dalarlar. Dolayısıyla, liderlik
öğrenilemez. Her insanın kumaşında gizlidir. Şirketler bastırılmış liderlik
potansiyellerinin açığa çıkarılmasına yardımcı olabildikleri ölçüde, kendi
geleceklerini teminat altına almış olurlar.
Yöneticiler tasarlar, örgütler ve denetler;
dikkatlerini kural ve prosedürler üzerinde toplarlar. Liderler istikamet
verir, kabiliyetleri harekete geçirir ve stratejileri uygularlar.
Dikkatlerini kurallar üzerinde değil, insanlar üzerinde yoğunlaştırırlar.
Vizyon ve Strateji
En basit hakikate ulaşmak yıllar bir süren tefekkür
gerektirir, diyor Spencer-Brown. Eylem değil, hesap değil, okuma değil,
konuşma değil. Sadece neyi bilmeye ihtiyaç duyduğumuzu akılda tutmak. İşte
bütün mesele bu.
Liderin ilk adımı, beraber çalıştığı insanlar için
bir istikamet tayin etmektir. İnsanların çoğu, tayin edilmiş istikametlerde
nasıl yürüyeceklerini bilirler. Ancak, yürünecek yolun tespiti basit
yöneticiliğin sınırlarını aşar. Yürünecek yol, vizyon gerektirir. Her vizyon
çok veciz bir cümleyle dile getirilmeli ve bir strateji ile desteklenmelidir.
Vizyonu dile getiren cümle gibi, stratejik plan da kısa olmalıdır.
Vizyon benimsetildikten, stratejik plan ortaya
konulduktan sonra yapılacak iş, insanların yeteneklerinin harekete
geçirilmesidir. Görev tanımı yapıp, insanları o görevlere koşmak
yöneticiliktir; lider, görevleri insanların kabiliyetlerine göre yeniden
tasarlar.
Birden fazla lider tipi vardır ve kişi, düşünsel ve
psikolojik donanımına bağlı olarak, belirli bir liderlik tipine yönelir.
Doğuştan sezgici ve normatif olan kişi, insanlara ve başarıya meyyaldir ev
muhtemelen iyi bir girişimci lider olur. Analitik ve sezgici kişi
iyi bir strateji rehberi olurken, analitik ve olgucu kişi muhtemelen
iyi bir yönetici-lider olur. İleri ölçüde olgucu ve normatif olan
kişi ise doğal bir idari başkan olur: Bulunduğu sahanın en tepe
noktasında değilse bile, başkaları için en iyi ortamın nasıl meydana
getirileceğini bilen bir başkan.
Liderlikte şu üç temel başarı faktörünün farkında
olmak çok önemlidir. Birinci faktör esnekliktir: Durumun gereklerine göre bir
liderlik stilinden diğerine çarketme kabiliyeti. İkincisi, müphemlikle başa
çıkabilme kabiliyetidir. Müphemliğe asabilikle cevap vermek kişiyi
realiteden koparabilir. Üçüncü başarı faktörü ise ortaya yeni
şeyler koyabilmedir. Hiç bir zaman bize miras kalanla yetinmemeli, sınırların
ötesinde neler olabileceğini hayal etmeliyiz.
Dört Ders
İster siyasette, isterse iş hayatında olsun, liderlerin
üzerinde ittifak ettikleri bir gerçek şudur: Kendini bilmeden lider olunmaz;
ama kendini bilmenin her birey için ne demek olduğunu da kimse bilemez.
İşletme hocası Warren Bennis’in tesbit ettiği dört ders bize ışık tutabilir.
1. En iyi öğretmeniniz, bizzat sizsiniz. Öğrenme, kişisel bir
dönüşüm tecrübesidir. Öğrenmek sahip olmak değil, olmaktır. Öğrenmenin iki
önemli saiki bilme ihtiyacı ve rol üstlenme duygusudur. Dolayısıyla, öğrenme
nefisle, kişilikle doğrudan bağlantılı bir süreçtir. Bunları hiç kimse
okullarda öğretemez. Herkes kendisi öğrenir ve kendi tarzında öğrenir.
1. Sorumluğu kabul edin. Kimseyi suçlamayın. Liderler akla
gelebilecek her yeni tecrübeyi ciddiye alır, ne kadar aptalca görünürse
görünsün her fikri dinlemeyi sorumluluklarının bir parçası sayarlar.
Başarısızlığı başkasına yüklemeye kalkmazlar.
1. Öğrenmek istediğiniz her şeyi öğrenebilirsiniz. Şayet
liderliğin temel bileşenlerinden biri hayatın vaatlerine tutkuyla sarılmak
ise, bu vaatleri gerçeğe dönüştürmenin anahtarı da kişinin kendini baştan
ayağa konuşlandırmasıdır. Cüret, iyimserlik, güven… bu yoldaki başlıca
silahlardır.
1. Hakiki kavrayış, kendi tecrübeniz üzerinde düşünmekten hasıl olur. Kendi
tecrübesi üzerine düşünmek, kişinin kendisinin ve hayatının hakikatını
öğrenmek üzere, kendine doğru zamanda doğru soruları yöneltmesi demektir.
Gerçekte ne oldu? Niçin oldu? Bana ne yaptı? Benim için ne anlamı var?
böylelikle insan Goethe’nin deyişiyle, örs değil de çekiç haline gelir.
Anlamak her şeyin cevabıdır. Anladığınız zaman ne yapacağınızı bilirsiniz.
Liderler de ancak anlamış olanlardır.
Kaç Kere Doğdun?
Filozof William James “Dini Tecrübenin Çeşitli
Biçimleri” isimli kitabında iki karakterden bahseder. Bir kere doğan, yani
sağlıklı bir zihne sahip olan dindar kişi ve iki kere doğan veya hastalıklı
bir ruha sahip olan dindar kişi. Bir kere doğanlar gönlü ferah ve
iyimserdirler. Allah’ı aşkdan ibaret bilirler ve İlahî güzelliği dünyanın
güzelliğine yansımış addederler. Günahı ve ızdırabı büyütmez bir kere doğan;
Allah bütün gözyaşlarını silecektir. İki kere doğanlarsa her bakımdan
hastalıklı ruhlardır.
James’in bu görüşlerini iş idareciliğine uygulayan
Abraham Zaleznik, liderlerin çoğunlukla iki kez doğanlar arasından çıktığı
sonucuna varır. Bir kere doğan kişi, ortamıyla uyum içindedir ve değişmeyi
istemez. İki kez doğan kişi, hayal kırıklığına uğramıştır ve çevresiyle aynı
frekansta değildir. Onun için düşüncelerinde çok nesneldir ve kendini
topluluğun perspektifinden ayırır. İçe döner ve geri çekilir; bir kimlik
arayışına girer. Sonunda, yeteneklerini anlamaya, onları kullanıp
geliştirmeye başlar. Kendini harekete geçiren saikle şimdi sahip olduğu
vizyonu birleştirmesi, onu liderlik yoluna girmiş bir aday yapar.
Liderler var olana eleştirel gözle
yaklaştıklarından, sürekliliği ve mevcut yapıyı reddederler. İlerleme
peşindedirler; şahsi kabiliyet ve vizyonlarını kullanarak insanlara nelerin
yapılabileceği hususunda ilham verirler.
Lider Nasıl Seçilir?
Potansiyel liderler çoğu işletmelerin her
kademesinde mevcut olurlar. Ama liderleri seçme ve iş görenleri onlara teslim
etme süreci çoğu zaman kusurlu olmaktadır. Hissedarlar, şirketi teslim
edecekleri kaptanı seçerken genelde şu beş hatayı yaparlar:
Basiretli bir yönetim kurulunun şirketin başına
getireceği adamı nasıl seçeceği hususunda Thomas Horton’un önemli on
tavsiyesi:
Siyasi Lider/İktisadi Lider
Helmut Schmidt’e göre siyasi liderlik başka,
ekonomik liderlik başkadır. Schmidt diyor ki: Birçok işadamı devleti siyasi
sınıftan daha iyi yönetebileceği vehmine kapılır. Bunu yapabileceklerinden
şüpheliyim. Nitekim siyasi liderler de Cıtybank’ı veya Chrysler’i zor
yönetirler. Arada benzerlikler olsa bile şahsi tecrübe, uzmanlık vs. gibi
sayısız farklılıklar vardır. Önde gelen bir siyasi liderin başarılı bir
işadamı, başarılı bir işadamının da iyi bir siyasi lider olduğunu hiç
görmedim. Aradaki temel fark şudur: İş dünyasındaki lider büyük bir tiyatro
sahnesinde oynamak zorunda değildir; kendi büro, konferans salonu veya
yönetim kurulu odasının mahremiyetinde marifetlerini sergiler. Siyasiler ise,
ta eski Atina’dan buyana, siyaset pazarı agorasının merkezinde oynamak
zorundadır. Ve şimdi, Atina demokrasisinden 2500 yıl sonraki televizyon
demokrasisi çağında, televizyon ekranında rakiplerinin hakkından gelebilmek
zorundadır.
Yöneticiliğin Simyası
Sanayide rekabet gücü, şirketlerin “normalin
üstünde” kar edebilmeleri çeşitli faktörlere bağlıdır. M.Porter 11 yıl önce
bir çalışmasında şu beş hususu belirtiyor:
Ancak bu genel doğruların uymadığı bazı şirketler de
vardı. Mesela; 1972-92 arası 20 yılda ABD pazarında en başarılı, karları en
yüksek beş şirketin hiçbiri bu ölçülere uymuyordu. M.Porter yanılmıyordu, ama
bu “geneller”in yanında bir “özel” devreye giriyordu. Southwest Havayolları
20 yılda yüzde 22 bin, Wal-Mart mağazalar zinciri yüzde 20 bin, kümse
hayvanları besicisi Tyson Foods yüzde 18 bin, video ve aksamı perakendecisi
Circuit City ile yayıncı Plenum Publishing ise yüzde 16 bin kar artışı
sağlamışlardır. Halbuki bu dönemde rekabet yüksekti ve sık sık iflaslar
yaşanıyordu. Adı geçen şirketlerin hiçbiri pazarın lideri konumunda değildi
ve ölçek ekonomisinden yararlanamıyordu. “Bu beş şirketin ortak yanı,
rekabette üstünlüğü elde etmek için teknolojiye, patentlere yada stratejik
konumlarına değil çalışanlarını yönetme yöntemlerine dayanmalarıdır.”
Simya; bakır ve benzeri adi metalleri altına
dönüştürme ve hayat iksirini bulma arayışıydı. Yöneticiliğin simyası belki
ölümsüzlüğü hedeflemiyor, ama genel geçer değerlendirmeleri aşan bir başarımı
gerçekleştirecek yönetim tarzını yakalamaya çalışıyor. Eskiyen rekabetçilik
kaynaklarının yerine, insanoğlunun neredeyse sonsuz esneme yeteneğini
koyuyor. Üstünlüğü devam ettirmenin yolu da teknolojiden değil, teknolojiyi
üreten insanları etkin biçimde örgütlemekten geçiyor. Çünkü, hiçbir teknoloji
yok ki; üstünlüğü iki yılı aşsın.
İş yerinde insanları örgütlemenin anahtarı: Katılım
ve yetkilendirmedir. Nordstorm şirketinin temel kuralı şudur: “Bütün
durumlarda sağduyunuzu kullanın. Tek kural budur.” Lincoln Electric’te ise şu
anlayış benimsenmiştir: “Her işçi yönetici, her yönetici işçidir. Etkinliğin
ana yolu kendi kendini yönetmedir. Maliyeti en fazla yükselten şey, gereksiz
yönetim katmanlarıdır.”Katılım insanca bir eylemdir. Katılıma imkan vermeyen
işletmeler, ayakta kalamazlar. Zira, katılım verimliliği azami seviyeye
çıkarır.
Müslüman Yönetici
Hz.Ali Efendimiz’in öğütleri:
Hondaizm
Hondaizmin anlaşılması için önce Japon yöneticilik
sisteminin genel özelliklerine bakmak gerekiyor:
Setsuo Mito’ya göre, Honda bu ilkelere bir de
“liderlik felsefesi”ni eklemiştir.
Honda şirketinde çok sayıda kişiliğin, dolayısıyla
da bir çok Hondaizm yorumunu bulunmasına rağmen ortak bir kelime hazinesi
vardır. Asla unutulmayan ise iki kurucunun (Soiçiro Honda ve Takeo Fujisawa)
kişisel şiarlarıdır:
Bu üç kural temel prensipler olmakla beraber ilk
kural önde gelmektedir. Nitekim şirket, İkinci Dünya Savaşı öncesinin
Japonyası’nda rakiplerinin yabancı markaları taklit etmelerine rağmen kendi
özgün modellerini geliştirmişler, neticede de bugünkü uluslararası üne
kavuşmuşlardı.
Şirketin şu beş mühim prensibi, Honda’nın
kurucusunun felsefesini özetlemektedir:
İlkeli Yöneticilik
Sadece kuralları takip edenler pasif yöneticilerdir;
ilkeli hareket edebilen, içinde bulunduğu şartlara boyun eğmeyenler aktif
yönetici ve giderek “lider” yönetici olurlar. Warren Bennis, bu iki tip
arasındaki farkları şöyle tesbit ediyor:
Mükemmel İşletmeler
Mükemmel işletme yoktur, ama mükemmellik arayışı
yine de gerçek bir arayıştır. Mükemmellik peşindeki şirketlerin çeşitli
özellikleri ise şöyle sıralanabilir:
· İşin mahiyetine vâkıf olmak.
· Basit ve zarif olmak.
Akıldışı Akıllılık
Tom Peters, son 15 yılın en çılgın iş idaresi
uzmanlarından biri. Şimdilerde düpedüz akıldışı davranmayı öğütlüyor.
Teklifleri ise;
II.
BÖLÜM - ŞİRKET MİMARİSİ:
Şirket Mimarisi
Temel olarak şu soruyla uğraşmalıyız: “Nasıl farklı
olabiliriz?”
Bu soruya verilecek cevaplar, her şirketin kendi
içinde, onun en değerli gerçek veya potansiyel üstünlüklerini teşhis etmek
suretiyle bulunacaktır. Bu “ayırt edici yetenekler” dört geniş kategoriye
ayrılabilir: Birincisi, yenilik yapmaktır. Nazik bir avantajdır bu, çünkü
rakiplerce kolayca taklit edilebilir. İkinci ve daha savunulabilir bir
yetenek şöhrettir: Sağlam markalarda ifadesini bulan bir özellik. Üçüncü bir
yetenek stratejik aktiflerdir, hükümetlerce verilmiş tekel hakları gibi.
Dördüncü ve en kritik yetenek ise şirket mimarisidir: Şirket ile çalışanları,
müşteri ve tedarikçileri arasında kurulan bağlar.
J.Kay’e göre, şirket mimarisi, “olağanüstü insanları
biraraya getirmek suretiyle değil, çok olağan insanların olağanüstü
biçimlerde icraat yapmalarını mümkün kılmak suretiyle olağanüstü bir
organizasyon meydana getirir.”
Şirketleşme ve Gelenek
19.yüzyıl Japon iş hayatına baktığımızda, rekabet ve
kar düşüncesinden, bunların oluşturduğu iktisadi bireycilikten çok kamu
yararı ve imparator için fedakarlık, yurtseverlik coşkusu gibi özelliklerin
daha ağır bastığını görüyoruz. Batı bencilliğinin yerini, “ülkeye borcunu
ödeme”duygusu almıştı.
Ünlü Mitsui şirketi 1673’te Mitsui Haçirobei
tarafından kurulmuştu. Kurucusunun 1694’teki kuralları bugün hâlâ şirketin
anayasası mesabesindedir. 13 maddelik bu anayasayı, bugün cirosu 180 milyar
doları aşan şirketin geleneklerle kurduğu bağın bir işareti sayabiliriz.
Mitsui Anayasası
İkinci Dünya Savaşı öncesinde yaklaşık 200 şirketten
oluşan Mitsui, Amerikan işgal kuvvetleri tarafından parçalanmış ve bir daha
birleşmemeleri için Japon anayasasına bir madde koyulmuştu. Bu madde hâlen
daha anayasada olmasına rağmen mitsui Grubu fiilen ayaktadır.
Mitsui Anayasası’nın maddeleri şunlardır:
· Siz ey tanrılar ülkesinde doğanlar! Tanrılarınıza tapın, imparatorunuzu
ululayın, ülkenizi sevin ve halk olarak görevinizi yerine getirin.(İnancın
önemi vurgulanıyor.)
Damıtılmış Marifet
Ünlü Amerikan dergisi The Fortune500, 1955’ten
buyana Amerikan sanayii ve hizmet sektörünün en büyük 500 şirketini her yıl
ayrıntılarıyla okuyucularına tanıtıyor. Fortune 500’ün 40 yıllık tarihinden
çıkan bir dizi altın kural ayakta kalma gücü gösteriyor. Bu kuralların adları
yok, sadece son derece geniş yöneticilik ilkeleri bunlar:
Tehlikeli Fikirler
Günümüzde finans alanındaki ilerlemeler her
zamankinden daha yararlı ama daha az tehlikeli değiller. Son 40 yılda formüle
edilip kalıcı gözüken üç ana fikir şunlar:
Verimli Toplantı Nasıl Yapılır?
Herşeyden evvel, toplantının tarihi bir ay
öncesinden belli olmalı. Şirket müdürü bir hafta önce bütün katılımcılara
toplantı gündemini ve gereken diğer malumatları gönderip katılımcıların
gündemden haberdar olup ona göre hazırlanmalarını temin etmeli. Bundan başka:
İşe Adam Almak
İşe alacağınız adam hakkında, işinizi en iyi bilen
siz olduğunuza göre en iyi kararı veren de siz olacaksınız. Ama şu tavsiyeler
faydalı olabilir:
III.
BÖLÜM - MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ:
Çapraz Satış
Çapraz satış, mevcut müşterilere veya aktif olmayan
müşterilere ilave ürün veya hizmetlerin satılmasıdır. Çapraz satış, kısa
vadeli sonuçlardan çok uzun vadede pazarı ele geçirmeyi ve mevcut müşterileri
tatmin etmeyi ha defleyen bir yönetim anlayışıyla gerçekleşir. Bunu için de,
yönetim kurulu başkanından en alt kademeye kadar “Herkes satıcıdır”
anlayışının yerleştirilmesi gerekir.
Müşteri, satıcını kendi ihtiyaçlarına duyduğu alaka
ve dikkati satın alır. Güvendiği satıcıyı tercih eder. Bu durum telefonların
nasıl cevaplandırıldığından, faturaların kesimine kadar uzanabilir.
Personel kalitesi farkettirir. Bu sebeple çapraz
satış için gereken bir diğer unsur da iyi yetişmiş, müşteri hassasiyetine
sahip elemanlardır.
Çapraz satışı engelleyen sebeplerin başında ise
acelecilik gelmektedir.
Sadık Müşteri
Şurası çok açık ki; bir müşteri, firmayla ne kadar
uzun süre çalışırsa firma o kadar değerli hâle geliyor. Eski müşteri daha çok
satın alıyor, firmanın zaman kaybını azaltıyor, fiyatlar konusunda daha az
hassa davranıyor ve beraberinde yeni müşteriler getiriyor. Üstelik bu
müşterinin firma açısından giriş maliyeti de yok. Bazı sanayilerde iyi eski
müşterilerin önemi öylesine büyük ki; müşteri kaybını yılda yüzde 15’ten
yüzde 10’a indirmek bile kârı ikiye katlamaya yetiyor.
Müşteri kaybı da genellikle firma hatasından
kaynaklanıyor.
Fiyat ikinci planda kalması gereken bir noktadır.
Çünkü; fiyat unutulur, kalite ve hizmet akılda kalır.
Müşteri Patrondur
Bir işletme ne kadar güzel işliyor olursa olsun,
mutlu ve tatmin olmuş müşterilere sahip olmadan başarılı olamaz.
Müşteriye Gülümseyin
IV.
BÖLÜM - KALİTEYİ KOLLAMAK:
Kaliteyi Keşfeden Adam
W.Edwards Deming, Japonlara kalite bilincini
aşılayan adam. Anahtar kelimeleri: Kalite ve sistem.
Kalite kelimesi şirket felsefelerinin anahtar
kavramı haline gelmiş bulunuyor. Amerikalı yöneticiler kalite sorunlarının
suçunu işçilere yüklerken, Deming kalite ve üretkenliğin artırılmasında
insiyatifin yöneticilerde olması ve suçu da başkalarına atmamaları
gerektiğini savunur. “Kalite nerede imal edilir?” sorusuna Deming’in verdiği
cevap, “Yönetin Kurulu”dur.
Kalite, Üretkenlik ve Kâr
Deming’e göre, bu üç kavram arasında yakın bir
ilişki var. Kalite yükseldikçe, maliyetler azalır. Bu bir zincirleme reaksiyon
başlatır. Daha iyi kalite, daha düşük maliyet ve daha yüksek üretkenliğe yol
açar. Maliyetleri düşen şirket, tasarrufunun bir kısmını düşük fiyatlar
şeklinde müşterilerine yansıtır. Müşterilerin keyfine diyecek yoktur. Kalite
yükselmiş, fiyat düşmüştür. Bu durum şirketin pazar payını azaltır ve yeni
istihdama vesile olur.
Deming’in bu fikirleri 1950’lerde Japonlar
tarafından başarıyla uygulandı ve hepsinin doğru olduğu anlaşıldı. Japon
şirketleri mallarının kalitesini yükselttikçe pazar payları arttı, yeni iş
sahaları açıldı ve sonuçta bütün Japon halkının hayat standardı yükseldi.
Herkes bu yönelişten yarar sağladı.
İşyerinde Rekabet ve İşbirliği
Rekabet değil, işbirliği. Dr.Deming’in iş idaresi
ilkelerinden biri de şirket çalışanlarının işbirliğidir. İşyeri bir aile
yuvasıdır ve rekabetten ziyade işbirliği verimli sonuçlara yol açar. “altta
kalanın canı çıksın” anlayışıyla şirket idare edilmez. Liderin işi de
insanları yargılamak değil, kimin hangi tür yardıma ihtiyacı olduğunu tesbit
edip o ihtiyacı gidermeye çalışmaktır.
Futbol oyununda başarı nasıl ki sadece golü atana
ait değil de, bütün oyunculara aitse, şirkette de başarı kollektif çalışmanın
ürünüdür.
Fiyatı Bırak, Kaliteye Bak
Ölçülemeyen
“Kalite yoksa, fiyat hiçbir şey ifade etmez.” Bu söz
ABD’nin meşhur ayakkabı şirketi Stride Rite’nin çeyrek asırlık başkanı Arnold
Niatt’ın. “İyi bir yönetici olmayı nasıl öğrendiniz?” sorusuna şu cevabı
veriyor: “İşin hep ölçülemeyen kısımlarıyla uğraştım. Neyin iyi ve düzgün
gittiğini, yöneticinin dikkat etmesi gereken şey değildir. Asıl dikkat
etmemiz ve önlememiz gereken, hayal kırıklığı ihtimalidir.”
|
Yazar : Mustafa ÖZEL
Yayınevi : İz Yayıncılık
(Özet)
Hiç yorum yok :
Yorum Gönder